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總給下屬收拾爛攤子的領導,問題出在哪兒?丨管理

2020-04-02  長沙7喜

    李佩璇

    海口花梨分舵

    三級拆書家


    前兩天和一個朋友聊天,他是一家公司的部門主管,帶領著5人的小團隊,這個月復工每天都很忙,他抱怨說:“我做員工時多讓領導省心,現在的小年輕,我布置給他們的工作,要不斷催,到了最后截止日期,交上來的活兒總有一大堆問題,還得我改,真是操碎了心!“

    于是我很好奇地問他:”你是怎樣給員工布置工作呢?“

    他說:“比如上周四我讓一名員工做某個項目介紹的PPT,這個PPT是在這周五公司會議時要用的,我把項目介紹發給他,請他在這周四之前做好發給我,到了周四也就是昨天,發回給我的PPT一大堆問題,我加班到晚上9點才修改好,跟他們說多少遍都沒用,還不如自己做。”


    這樣的情況你有遇到過嗎?給下屬布置任務后,他們完成的結果總難讓你滿意,最后還得自己重新做;或者給下屬布置任務后,你不催,他也不急,時間過去一大半,任務1/3還沒完成;又或者,你告訴下屬這件事情每天下班之前都得做好,剛開始兩天還可以,后來就不了了之。

    在管理學中有個著名的“溝通漏斗”模型,這個模型非常形象地向我們展示了在工作中團隊溝通效率為什么會下降。在下屬們無法按照要求完成我們交代的任務時,通常我們會認為是下屬執行力不夠、能力不夠、態度不佳等等原因,其實是溝通上出現了問題。
    在給下屬布置任務時,假如想說的是100%,實際說出來的只是80%,被對方聽到的只有60%,聽懂的是40%,去行動時又會漏掉20%,最后只剩20%,到了三個月后,還能記得的就只剩5%。

    通過“溝通漏斗”模型,你是否理解了為什么我們給下屬布置任務后,最后的結果與我們的期望相差甚遠呢?

    那可以怎樣改善,讓溝通更有效呢?我推薦那位朋友看這本書《豐田溝通法》,作者是桑原晃彌,他編寫了一些關于豐田管理的書籍和教材,他對豐田的實踐現場有廣泛取材,對豐田相關人員有深入采訪,豐田是大家都熟知的一家日本大企業。在豐田模式中,溝通不是目的,而是促進實踐的手段。書中結合了豐富的真實案例,介紹了如何用溝通來改變他人的思想和行為,這些方法適合所有職場人士,還可用來做企業內訓教材。這次給大家分享下豐田的優秀管理者們是怎樣與下屬溝通的。


    豐田式布置任務=傳達任務+接收反饋

    《豐田溝通法》

    如果僅靠指示與命令推動工作,工作就會喪失創造性。想要讓他人聽從自己的意見,首先要收集他人的意見。

    作為一名公司管理層,你擁有一些權力可以命令下屬聽從自己的指揮,但這不是真正的溝通,這只是單方面的傳達信息,把自己的想法強加給對方。


    溝通指的是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程,以求思想達成一致和感情的通暢。溝通的過程是雙向的,不僅有傳達,還要有對方的反饋。

    但在命令式溝通中,一個人是命令者,一個人是接收者,命令者述說自己的需求,卻忽略了接收者的感受和需求,而接收者聽到命令時,一般只能看到兩種選擇,就是反抗或者順從,不會發自內心地想去與對方合作。

    所以當管理層想分配一個任務給下屬之前,不是用命令式溝通,而是先說明任務,并接收下屬的反饋,最后再確定任務的執行方案,那具體說明和接受反饋呢?

    說明任務:說明具體任務、任務目的和期望。

    接收反饋:傾聽任務執行中有可能碰到的困難,還有員工的想法和意見。


    比如開頭讓下屬完成一個項目介紹的PPT,在讓這名員工執行任務之前,先與他進行溝通。

    說明任務:向員工說明具體的任務是要做一個項目介紹的PPT,這個PPT是在下周五的管理層會議中用來介紹我們即將開啟的項目,希望得到公司所有管理層的支持。最后我們期望PPT呈現出來的效果是怎樣的,里面至少要包括哪些內容。

    接收反饋:傾聽員工,他做這個任務時會碰到哪些困難,其中哪些是可以自己解決,哪些是需要幫助,對這個項目完成有什么好的想法和建議?

    在豐田通過這樣的溝通方式,可以讓一個人的想法,變成更多人的想法,最后合力把它達成。因為在傳達和反饋這樣的反復溝通中,雙方能漸漸了解彼此的想法,也能讓彼此的想法更清晰明了,讓任務能更好地完成。

    豐田式有效溝通=促使對方行動

    當管理層說明任務,接收下屬反饋后就結束溝通了嗎?當然不是,在《豐田式溝通》中有這樣一句話:

    《豐田溝通法》

    溝通時不能僅止于讓對方理解、接受,還要時刻思考如何讓對方付諸行動。


    前面的說明任務和接收反饋只是讓下屬懂了,但懂了不是布置任務的終點,而是布置任務的起點,接下來一定要確認行動方案,也就是如何去完成這個任務。

    所以在溝通前,任務的傳達者需要先去思考這項任務將如何推進,再去與下屬進行溝通,這樣才有效。然后繼續接收下屬的反饋,并做相應的調整,最后確定具體執行的流程或方案。

    回到前面讓下屬做項目PPT的例子,首先我們需要先把大任務分解成小任務,怎樣逐步推進才能達到最后期望的結果。比如我們需要先搜集材料、確定模板、制作PPT、提交初稿、再次修改。


    其次,需要確定每個小任務的完成時間點,并與下屬討論確定,最后梳理出整個任務完成的流程。

    通過這樣的溝通,我們會清晰地知道整個任務執行的路徑,按流程分步完成即可,這樣可以極大推動對方去行動。

    可是開始行動不代表目標最終能達成,在執行的過程中有可能會碰到虎頭蛇尾的現象,就是剛開始熱情滿滿,可時間久了就松懈了,導致任務被擱置了甚至無疾而終,尤其是一些完成時間跨度較長的任務。在豐田式溝通中還有一招叫“開誠布公則眾志成城”,利用可視化,提高目標完成度。

    豐田式目標達成=開誠布公可視化

    《豐田溝通法》

    能達成目標的人和不能達成目標的人做事時有哪些不同之處呢?

    不能達成目標的人在下決心時豪言壯語,在做事時卻“萬事皆空”。

    能達成目標的人在說出表明目標的數字和話語后,會時刻提醒自己不忘初心,激勵自己的斗志。

    也就是說,展示出來的東西可以提醒人們,催人奮進。從這個角度來說,在鞭策他人做事時,我們也要想清楚,要讓下屬看到什么,怎么向下屬展示。


    目標達成者的特點是會時刻提醒自己,激勵自己,作為管理者,如何讓下屬能不斷地自我提醒和激勵呢?在豐田式溝通中,倡導把目標完成的進度展示出來,可視化,為公司同級和上下級之間的溝通創造了條件。

    有位豐田模式的實踐者B,他是某公司的高管,曾經他讓人事部負責人把公司全體員工提交的個人目標貼到大家都能看到的地方,并將完成進度也貼上去。剛開始有的員工會不好意思,或者不太高興,可時間一長,員工的態度發生了很大的變化。

    員工可以從展示的目標中找到和自己任務相近的同事,并與之交流,還可以約著一起完成,加強了部門間協作,還可以了解他人的目標達成情況,激勵自己提高效率。領導也能從中了解每位員工目標達成情況,當看到某位完成進度有點緩慢時,會主動詢問下屬的困難之處,提供幫助或者出謀劃策。大幅度提升了員工們的工作積極性。到了年底,竟然大多數員工都完成了自己的個人目標。


    通過目標可視化,讓員工之間形成互相關注、彼此激勵的積極環境,讓管理層更了解員工的目標達成情況,在公司內部創造一個適合溝通的環境。

    比如可以在部門內部設置一個專門的展示墻,張貼每位員工每個任務的目標完成進度圖,尤其是一些時間跨度超過1周的任務。

    當我們要給下屬布置任務時,除了前期與下屬溝通說明任務、接收反饋,確定好完成流程后,還可以把整個任務完成的過程視覺化,讓員工梳理并制作好,張貼在專門的展示墻上,這樣可以大大提高目標完成度。

    也許你會覺得這樣給下屬布置任務太麻煩,俗話說授人以魚不如授人以漁,其實這是在手把手教他們溝通和工作方式,如果管理者愿意在布置任務時多花些時間與下屬進行這樣的溝通,員工在做事前會就考慮周全,做好計劃,形成自我督促的工作習慣,不僅能讓管理者在后續的任務完成時省很多心,還能讓員工在職場獲得倍速成長。

    如果你是一名管理人員,在下次布置任務時試試這樣的溝通方法吧,如果你還是一名基層人員,也可以用這樣的方法做一次目標達成計劃,如果你希望能擁有一名這樣溝通方式的領導,我猜你知道接下來要做什么了,嘻嘻!

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